你们错了,数字化只是人力资源管理未来趋势之一而已

作者:玺逸嘉来源:玺逸嘉网址:http://www.qdseiga.com/



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“人力资源数字化”是最近非常火的一个概念,大体的逻辑是从人力资源效能出发,依据数字化技术,将不同模块的评价指标体系在数据化的统计方法下,实现人力资源管理状态的全面感知和提前预判。从数字化到数智化,业内有很多专家提了很多观点,也有很多实践的案例,“人力资源数字化”俨然掀起了行业技术变革的新高潮。


但仅仅只有数字化就够了么?显然是不够的,数字化作为一种技术,有其独特的适用场景,而且成本较高,即使阿里巴巴、腾讯、华为的人力资源数字化建设,也仅仅只是实现了部分共享职能数字化,架构性、系统性的人力资源数字化案例,成功的并不多。


为何?大多数企业,连生产管理和经营活动都未能实现数字化,拿什么来实现人力资源管理数字化?所以,数字化可以是方向,但一定不是所有企业的人力资源管理方向。


那未来的人力资源管理方向是什么?有几个趋势可以关注。

01

业务导向:业务需求是人力资源管理第一需求


职能部门作为管理体系的建设者和职责履行者,有多重角色。是确定规则和制度,负责监督和落实的“裁判员”,也是总结最优实践,赋能组织和人才的“教练员”,必要时,还得亲自上阵,做好日常服务的“运动员”。


很多HR却找不准自己的定位,在“管控-赋能-服务”多重角色中迷失了自我。业务需求,才是人力资源管理的第一需求,企业实践中,HR的第一要务是应对并满足业务部门提出的组织需求、机制需求、人才需求和文化需求。


三支柱管理架构,就是人力资源管理满足业务需求的典范。在华为,三支柱就是铁三角,BP是业务伙伴,同时也是内部客户经理,主要职责是深入“客户一线”,挖掘客户需求,并根据客户需求,整合资源,形成针对性解决方案。


业务场景中的人力资源管理问题较为复杂时,BP技术实力不足,就要向后方寻求炮火支持,请求COE给予技术支援。所以COE是领域专家,要利用自身的专业能力,解决业务前端遇到的各类人力资源管理疑难杂症,所以COE一定要专业,是内部专家,能解决BP多数技术难题,让BP为业务客户服务时,敢夸海口,没有后顾之忧。


除了应对突发性、临时性任务以外,COE还应定期优化薪酬、绩效、招聘、培训等管理模块,通过系统化思考,提升人力资源管理体系的科学性和有效性,通过模块化和标准化,提高人力资源管理的落地性和操作性。



SSC从管理术语看,是共享服务中心,从内部客户视角,是交付经理。BP提出前线业务人员薪酬水平低,招不来,留不住时,COE负责开展市场薪酬水平对标,薪酬模式优化和升级,并将有限的薪酬资源投放在高效价值领域,而方案设计完毕以后,日常薪酬的计算和发放,就由SSC负责落实。其他模块也一样,BP提出业务管理者招聘时,不懂得如何识别人才,COE培训专家要基于管理者自身特点,量身定制,设计识人能力专项提升课程,具体师资联络、培训组织,还是由SSC负责。


其实三支柱模式,就是以业务需求为导向的人力资源管理模式。可惜很多企业在落实三支柱时,COE上不去,BP下不来,共享服务散落各地,最后形似“三支柱”,实则无价值。


要实现以业务为导向的人力资源管理体系,首先HR要转变视角,俯下身来,站在业务场景中看问题。其次最重要的不是BP队伍的建设,而是COE体系的建设,先有专家,才能真正实现BP的价值。没有COE支撑的BP,注定是一个伪BP。


当然,SSC是有价值的,如果只关注SSC,看似提升了人力资源日常工作的效率,却失去了人力资源管理整体价值的体现,得不偿失,毕竟先有专业能力,再有客户需求,最后才是交付。


三支柱的模式是没问题的,也是有效的,但很多企业,学着学着就走了样,失去了三支柱的真谛。


所以,我们要的是真正实现业务导向的人力资源管理体系,而非简单的人员划转和职能共享,想做好,先从提升HR的专业水平开始。

02

客户导向:“人才客户化”不应成为空谈


人力资源管理的第二个趋势,就是“人才客户化”,人民大学教授文跃然老师研究了500多篇关于激励的研究,整理出285篇,按照每5年的关键词来描述激励的轨迹。


25年前,也就是1995年左右,薪酬增长、激励、收益分享备受关注,2000年,一揽子薪酬即能力薪酬成为主流,再过5年,“认可”就出来了,核心思想就是只要人才对企业付出,企业就会认可你。随后员工参与、工作生活、员工价值主张各自引领过潮流。


不难看出,人力资源越来越重视对员工的激励价值。尤其随着知识型员工走上舞台,人才成为了价值创造的核心要素,人才致胜未来成为行业共识,人才客户化也就成为必然趋势。


华为“以客户为中心,以奋斗者为本”的价值观传承了很多年,越来越多的企业接受并践行。以客户为中心,要做到以人才为中心,要改变过去管控式的管理模式,改变权威型的管理者惰性,让越来越多的管理者成为服务型-赋能型领导,让每一位管理者,不单单是客户的首席服务官和首席体验官,同样是员工的首席服务官、体验官、惊喜官和成长官。


人才客户化,先要有爱,发自内心的对于人才的欣赏和关爱,把企业中的每一位员工当做自己的兄弟姐妹,要营造爱的能量场,让人才在企业中感受到满满的正能量。


要像关心客户一样去关心人才,真正把握人才的需求,从人才的视角思考问题,成就动机的个体,就给予充分的机会,让他能够在企业的平台上充分的释放个性和才华,赢得鲜花和掌声。权力动机的个体,历练他,培养他,不断把他放在更高的管理岗位上,给予他更重要的责任,授权赋能。总之,满足不同人才的不同层次的需求,就对了。


还要有认可的思维,要正向的激励,要认可、要点赞,还要贴上标签,让更多的人尊重和认可他,从而鼓励员工产生自我实现的需求。


娱乐至上,在实现组织目标基础上,最大限度追求工作生活相平衡,让人才真正的有参与感、兴奋感和体验感,在工作场景中,设计一切让员工开心到飞起的意外之喜。

这些人才客户化的措施,都需要HR用心才行,你把人才当客户,你设计的机制才有真正的价值。



企业HR,最怕把“人才客户化”挂在嘴上,而不是放在心里,嘴上口口声声讲,我们是珍惜人才的,让越来越多的人才加入我们的企业吧,但实际上,分钱的时候不想分,授权的时候不敢授,最后人才在企业里,既没有面子,也没有里子,不走才怪。

当然,也不应盲目的“唯人才需求是瞻”,欲望是无限的,人性是复杂多元的,人才客户化落实到机制层面,要尊重人性,弘扬人性的善,遏制人性的恶,让能干的人才,想干的人,干的多人的,享受企业发展红利。把那些“搭便车”、“混饭吃”的人踢出队伍。


HR要做好人才客户化,打造客户导向的人力资源管理体系,先要走进员工群体,静静地倾听员工心声和吐槽,不要反驳,也不要情绪反弹,静静地听,默默的想,多问自己几个为什么,打破管理惰性和专业自大,真正的做一些满足人才需求的人力资源管理活动。


客户导向,很简单,也很难,需要的是HR,真正放下自我。

03

技术导向:新技术提高人力资源管理效率


数字化确定是一个趋势,因为他改变了管理决策的链条、质量和效率。过去管理决策,一线人才先把信息反馈至高级别专家或管理者,由管理者根据自身经验和认知,在有限理性范围内,提出最佳决策,继而反馈给员工做执行。几上几下的决策链条,不单单影响效率,很多时候,由于沟通不畅,造成信息失真,还会带来决策失误。


所以为了保证组织内部信息的快速流动,提高决策质量和效率,要设置管理层,并层层落实权责,缩短决策链条,提高决策效率。


数字化升级,带来了两大全新的变化,第一个是信息的快速流动,通过数字化手段,信息的编码-传递-解码速率大大提升,而且信息收集的范围也愈加广泛,从显性的信息到隐形的信息,从组织的信息到人才的信息,从滞后的信息到实时的信息,这些信息以数据的形式畅游在组织中,收集起来,就是大数据,数据就能带来价值。


第二个是深度学习后的智能决策,数据本身没有价值,数据背后的数字孪生和人工智能才是价值。有了数字孪生,我不在你身边,我也知道你现在的心理状态、情绪感知、生理状态、能力级别和绩效潜力,还可以根据你的能力特点,配套相应的工作任务,决不产生任何能力溢出。人工智能则从海量的数据中直接寻优最佳路径,告诉员工,在当下的数字场景中,你应该如何开展下一步工作,人才,执行就可以了。


当然,以上的数字化人力资源畅想,短期之内,技术手段还无法实现,但是一定要警惕,如果连围棋这样极为复杂的脑力活动都能被人工智能寻优,日常的人力资源管理实践,有那么复杂么?


美团-饿了么配送外卖时,实时判断每一位外卖员的活动轨迹,并根据活动轨迹给出明确的时间考核要求。路线A,需要10分钟,路线B,需要8分钟,外卖员按照导航,就必须在8分钟之内送达客户。有些外卖员发挥自己的“聪明才智”,寻找“小门”,提高送餐效率,看似是人的主观能动性战胜了数据算法,但不会超过10次,算法就能从外卖小哥的活动轨迹中,继续给出路线C,需要5分钟,继而调整时长考核要求。这就是数据的力量,也是数据的可怕之处。


所有的行业都会被数字化重构,人力资源管理也不例外。平安现在的HRX,已经能够根据企业的业务模式和发展路径,寻找商业成功的关键控制点,找到动因指标,以关键绩效发生点作为过程指标,同时明确结果指标,推演出整个企业的绩效管理体系,非常有效。


另外一些企业,基于人工智能提前储备人才,帮助企业建立明确的任职标准,并根据任职标准,建立结构化招聘和甄选体系,自动筛选简历,自动发送职位信息邮件,候选人自行开展职业性格测试、管理风格测试、专业能力测试、情景模拟测试,通过多维度的测评数据,直接匹配最优候选人,不漏项,也不浪费。


薪酬也在数字化,海尔砍掉管理层之后,将人单合一模式用数字化系统固化,生产一线的每一个工人面前,都有一个小屏幕,实时显示你现在正在开展的生产活动是为哪个客户订单服务?你的动作能够创造多少价值?今天你创造了多少价值,自己能有多少的薪酬回报?本周你有多少的薪酬回报?本月你有多少的薪酬回报,薪酬数据小屏,实时展示,即时反馈。



绩效也一样,过去公共交通行业,为了防止司机偷油,根据路线设置正常行进时间,超时要追责,超出标准油耗,也要追责。有了数字化手段,所有的车辆信息实时状态感知,某辆车在非站点区域停留时间超过一定期限,调度可以直接关注,而且车身周围布满摄像头,司机是否在车上,是否有违规动作,一目了然,一旦违规,通讯设置可以直接联系司机提醒。


这些场景只是简单的数字化人力资源应用场景,未来每一个管理模块都会被数字化重构。对于一般的HR来讲,确实工作空间和机会越来越少,不过对于高水平HR来说,这是福音。数字化+人力资源,过去最难的点是数字化,未来最难的是人力资源,真正懂人力资源管理的专家,才能写出最好的数字化模型和算法。


所以,做好人力资源数字化,要靠专业,成为更牛的HR,也要靠专业。

04

文化导向:“对”的人才是“好人才”


数字化时代,一切算法都是理性的,且冷冰冰的,组织和人的关系重新回到了利用和被利用的关系,任何人在数据和算法面前,都显得格外渺小。


当数字化真正成为数智化之后,人力资源管理是否会消亡?不会的,人力资源管理的工作可以被替代,但是同“人”打交道的工作,机器永远无法替代。所以,未来情感导向和文化导向,也是人力资源需要关注的重点。


情感导向,要求HR能够真正的“视人为人”,关注“人”的七情六欲和喜怒哀乐,洞察人性,尊重人性,在设计管理要素时,真正把握人性的需求,实现人性与组织理性的良好互动。


而文化导向,更重要,要找到和组织价值观契合的人,“对”的人才是“好人才”。

做好情感安抚,要有情绪引导,要步道,让员工对工作有了赚钱之外更高的价值感和意义感,要让员工对企业有饱满的认可度和荣誉感。


也要做一些基础设施建设,比如“情绪引导师”、“心理安抚师”、“情绪宣泄馆”、“静谧空间”、“吐槽热线”、“网络社区”等管理要素,不同类型的“情感需求”,配套不同的管理手段。腾讯为了缓解程序员996的高压环境,招了不少美女做“情绪引导师”,每天的工作就是把自己打扮的美美的,像啦啦队队长一样,持续不断的给码农打气,鼓励持续激发潜能。


“情绪宣泄馆”也是很好的选择,密闭的空间,一切皆可破坏,隔光、隔音、避震,员工进去后,可劲造吧,不需要担心被发现,也不需要被追责,打砸一通,神清气爽。


“网络社区”不要担心负面的声音,吐槽是永远存在的,压抑只会迎来更大的爆发,企业需要做好的就是充分尊重,不上纲上线,小题大做,同时做好不要的舆论引导。企业要占领的,不是线下和网络的舆论高地,更多的员工心理上的舆论阵地。“攻心”要抓本质,不要只做表面工作,流于形式。


文化导向就是要找到志同道合的人,华为“奋斗者”虽然也喊累,喊苦,但是人才自己的选择,他们是能自我调适,找到内心的自我价值认同的。阿里巴巴有阿里味,字节跳动也有自己的人才导向,很多时候,选择比培养更重要,找到合适的人,事半功倍。


当然,文化也要引导,要通过一系列文化管理措施确保核心价值观、主流价值观不动摇,不受到侵蚀。

05

战略导向:人力资源管理要真正创造价值


人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本管理、人力资源服务化-产品化-产业化,这些专业名词大多数HR都能蹦出几个,战略导向的人力资源管理体系已成为老生常谈,可是又有多少家企业敢拍着胸口说,自己的人力资源管理体系已经足够战略导向了呢?战略导向不应该成为一句口号,而应成为实打实的人力资源管理措施。


人力资源管理如何体现战略导向?我觉得要从两个方面入手,首先要真正把人力资源管理的地位提升到企业战略的地位,人力资源投入优先于业务投入,人力资本的增值优先于财务资本的增值。其次,要构建基于战略导向的人力资源管理体系。


过去的管理模块和系统,都是从管理视角出发,细化并完善,时长出现动态和静态、系统和模块的矛盾,未来还是要抛开专业偏见和认知偏差,回到战略原点,重构人力资源管理体系。


第一步,把战略责任压实,把战略目标层层压实,落实到组织岗位和职责、人才队伍建设和文化建设层面。


第二步,明确实现战略目标配套的组织能力,在组织段,构建组织能力,在个人端,依据组织能力地图培养和开发个人能力,实现“人图匹配”。把价值观做实,通过行为锚定,实现情绪感染和社会认同。


第三步,目标分解,目标就是指挥棒,在正确的方向上,消耗最小的精力,直取胜利,做好组织绩效、个人绩效和价值观考核,才能实现目标最大价值。



最后,资源要跟上,物质的、精神的、发展的、关注度,建立多维一体的回报机制,告诉员工,好好干吧,干成了,这些都是你的。

人力资源管理的五大趋势,先从业务导向开始,目前技术导向和文化导向在同步推进,但HR推动的人力资源管理体系升级,总是感觉的缺少主线和精气神,向后寻因,根本上还是缺少了战略导向这条主线,毕竟实现战略,才是企业人力资源管理实践最大的责任和价值体现。



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